É preciso gostar de si mesmo!

Auto-estima: a comunicação interior.

Reinaldo Passadori

O princípio é simples: Se eu não gosto de mim mesmo, como espero que as pessoas gostem? Se eu não me orgulho do que eu faço, como espero que alguém se orgulhe? Se não admiro os meus próprios empreendimentos, quem irá admirar? Se eu não acredito em mim mesmo e nas minhas capacidades, quem irá acreditar?

Ao desejarmos algo, fruto dos nossos sonhos de realização, sucesso, prestígio ou felicidade, é fundamental acreditarmos nas nossas próprias capacidades de realização.

Quantas pessoas vivem tristes e frustradas por não terem conseguido ir um pouco adiante aos estudos ou no trabalho, nas realizações pessoais ou profissionais, que não conseguiram amealhar bens materiais e culpam a situação, a crise, os pais, as oportunidades que não lhe foram concedidas? Indivíduos assim não descobriram ainda que a principal alavanca impulsionadora para todas as realizações está mais perto do que imaginam.

Acreditar em si mesmo, observar e descobrir que todos temos um potencial infinito de possibilidades de realização é caminhar na direção da evolução pessoal e espiritual.

A auto-estima não é algo distante como um tesouro escondido ou difícil de ser conquistado. Ter auto-estima é apenas gostar de si e ficar feliz com a imensa capacidade que todos nós possuímos para a superação de qualquer dificuldade. Há, naturalmente, momentos difíceis na nossa vida, mas a reação diante de cada obstáculo é diferente em cada pessoa.

Aqueles que aprenderam a confiar em si mesmos são mais bem humorados, não se desesperam, têm controle das suas emoções. Pode-se dizer até que são mais inteligentes emocionalmente. Sabem que vez ou outra perdem o pé da situação, mas logo se recuperam e seguem adiante, pois sabem que isso faz parte do jogo da vida.

Quem tem e procura sempre aumentar a sua auto-estima é um vencedor, vive o momento presente com a consciência de que o passado foi importante como processo de aprendizagem, mas já passou e não volta mais. O futuro está por vir, ou seja, não aconteceu ainda e prepara-se para vivê-lo quando ele chegar. Tem, e isso é o mais importante, a consciência do presente, vive no hoje, no aqui e agora, sentindo emoções autênticas e tendo consciência dessas emoções.

Uma pessoa que gosta de si mesma abre espaço em seu coração para viver bem com os outros, reconhecendo o valor de cada ser humano, sabendo ter a flexibilidade e compreensão para perceber e aceitar as diferenças individuais e exercitar o perdão.

Descobriu que não importa quantas vezes tropeçou e caiu, mas quantas vezes tornou a levantar.

Quem gosta de si, gosta de ver a sua imagem refletida no espelho, pois reconhece que foi feito à imagem e semelhança de Deus e sabe, por isso, que é privilégio seu a realização em todos os níveis e isso inclui saúde, aparência, o amor que recebe, as habilidades e talentos que possui e desenvolve e todos os sonhos do seu coração.

Enfim, uma pessoa que tem auto-estima vive em harmonia com as energias da natureza, do Cosmos, do Infinito, com Deus; tem a consciência do seu papel na sociedade e sua missão no mundo; percebe que recebe todas essas influências da inteligência universal e corresponde com seus atos e pensamentos. É uma pessoa feliz, pois tem a consciência de ser filhos de Deus e preserva o sentido de gratidão e reconhecimento pela graça da vida.

Ataque sempre!

Todos nós alimentamos em nossa mente grandes projetos para o futuro, grandes ambições, que quase sempre formam no mais íntimo de nós mesmos um conjunto complexo e confuso.

Em certos dias nos propomos realizar qualquer coisa para o futuro, mas amanha já o esquecemos. Numa hora de entusiasmo, tomamos uma resolução, mas logo depois a substituímos por outra que consideramos mais atraente e promissora. Também esta, depois, ficará relegada ao esquecimento.
Há dias também que temos mais propensão para desejos que outros. E assim, a maior parte da vida passamos a arquitetar sonhos e fazer castelos para o futuro.
Sonhos e castelos nada resolvem, pois para construir e realizar qualquer coisa temos que começar pela parte prática, pelo que convém as nossas realidades presentes.
Se dirigimos nossa vontade para coisas práticas, ela se torna mais ativa e eficiente, podendo trazer resultados imediatos.
Uma resolução não passa de simples projeto enquanto não for levada a efeito.
O certo é tomar poucas resoluções, mas realizá-las.
Uma pessoa que alimenta muitas ambições e acumula muitos projetos, praticamente está apenas arquitetando ilusões. Nunca conseguirá construir a ponte que o levará ao outro lado, onde se encontra o ponto ambicionado.
Não passará além do desejo.
Naturalmente que existem meios de se evitar a profundidade de ambições e propósitos desordenados.
Observe as regras abaixo:
1- Habitue-se a querer primeiro aquilo que possa oferecer resultados imediatos, e que seja mais prático;
2- Não desperdice a sua imaginação em coisas fúteis, inconsistentes e sem importância;
3- Comprometa-se em conseguir somente aquilo que estiver mesmo disposto a realizar.
Se você tem uma meta ou objetivo, pessoal ou profissional, parta para o ataque, com determinação e coragem.
Pense nisso e ataque sempre.

por Narciso Machado.

O mito de pensar grande!

Eu vou abrir meu próprio negócio e fazer um milhão de dólares”, “Vou perder 50 kg”, “Vou ser um famoso astro do cinema!”. Todos os dias, ouvimos essas pretensões grandiosas de pessoas da nossa família, de nossos amigos, colegas de trabalho e vizinhos. Elas nos dizem essas coisas sempre que podem e nós concordamos gentilmente enquanto os ouvimos divagar. O tempo passa. Eles por acaso estão mais perto de atingir seus objetivos? Eles andaram um passo sequer na direção dessas metas? A resposta (99,999999% das vezes) é NÃO.

O que deu errado? Por que eles não conseguiram atingir seus objetivos ou sequer buscá-los? Seria porque seus objetivos eram grandiosos demais?

A resposta é sim. Seus objetivos eram grandiosos demais.
Então, pensar grande é errado? A resposta é não.
Confuso? Deixe-me explicar.
Pensar grande é ótimo. Eu encorajo você a passar parte do seu dia todos os dias sonhando com seu objetivo máximo. É um alimento muito nutritivo para a mente. Contudo, o que eu quero mostrar é que simplesmente pensar grande não leva a nada. Na verdade, pode até atrapalhar.
Você precisa saber pensar PEQUENO antes de pensar grande. Quando você for “grande”, e só quando for grande, você pode real e verdadeiramente começar a “pensar grande”.
Vamos usar o primeiro objetivo listado no início deste artigo como exemplo.
“Eu vou abrir meu próprio negócio e fazer um milhão de dólares”. João Pancadão decide pensar grande e, ousadamente, diz que vai abrir seu próprio negócio e fazer um milhão de dólares. Então, ele se senta e tenta descobrir como fazer isso.
*Grilos ao fundo*
João Pancadão não tem a MENOR ideia de por onde começar. Ele começa a pensar em um plano, mas logo desiste por perceber que não vai conseguir um milhão de dólares com ele. Ele começa outro plano, mas não se dedica muito a ele também. Ele não tem ideia de por onde começar, nenhum plano de ação concreto e, como resultado, fica muito desencorajado. Ele busca por ajuda indo à livraria e comprando livros como “Como fazer um milhão de dólares com seu negócio próprio”, “Como fazer um milhão de dólares no mercado imobiliário”, “Como se tornar um milionário instantaneamente”, etc. Ele devora os livros, mas nada acontece.
O que está acontecendo com João Pancadão? Por que ele não consegue engrenar? É porque ele está tentando aprender a conquistar um milhão de dólares quando ainda nem aprendeu a conquistar um só.
É sério. Pense em quão difícil é ter um dólar de lucro em seu negócio próprio. Não desbaratine e pense que é fácil. Tente realmente fazê-lo. À parte do seu salário, você acha que consegue ter um dólar de lucro?
O livro que João Pancadão deveria ter comprado é o “Como lucrar seu primeiro dólar com seu negócio próprio e com isso aprender a reinvestir seu dinheiro e lucrar dois dólares e, dessa experiência, aprender a lucrar quatro dólares e depois começar a lucrar oito dólares enquanto você, aos poucos, constrói a autoconfiança e a iniciativa necessárias para lucrar 20 dólares, de modo que você possa continuar aprendendo a cada lição, a cada experiência, e possa continuar aprendendo e aumentando o poder de iniciativa porque você sabe o que funciona e vai se focar em estabelecer pequenas metas atingíveis até que você tenha dinheiro suficiente para pensar grande e possa alavancar os seus recursos para conquistar os grandes objetivos que você estabeleceu agora que você tem maneiras de atingi-los”.
Michael Dell seguiu o caminho de pensar pequeno antes de pensar grande. Ele começou vendendo computadores de seu alojamento na universidade. Steve Jobs começou a Apple na garagem da casa de seus pais. Se você continuar lendo as biografias de pessoas bem sucedidas, você vai perceber dois traços similares em todas elas:
1. Elas simplesmente começaram. Não esperaram que as condições ficassem perfeitas. Simplesmente começaram.
2. Elas passaram por um processo necessário de crescimento pessoal para chegarem onde estão hoje.
A razão pela qual elas conseguiram simplesmente começar foi porque elas pensaram pequeno primeiro. Entre estabelecer como meta ganhar um milhão de dólares e pretender ter um lucro de um dólar, imagine qual meta será mais fácil de ser realizada.
Depois de terem começado, essas pessoas estavam muito mais preparadas para passar pelo processo necessário de crescimento pessoal que as possibilitou atingir seus objetivos grandiosos.
Esse processo de crescimento é o que a maioria das pessoas mais teme e detesta, mas ele deve ser ABRAÇADO. Por quê? Porque passar por ele vai ensiná-lo as lições e habilidades necessárias para atingir o grande objetivo que você estabeleceu.
Foque-se em pensar pequeno para vivenciar o processo de crescimento pessoal necessário para atingir seu grande objetivo. Então, depois que você for “grande”, você pode usar todos os seus recursos e conhecimentos para conquistar os resultados do seu pensamento grandioso.
Se você olhar as biografias de atores/atrizes famosos, você vai perceber que eles também simplesmente começaram e passaram por um processo de crescimento até chegar lá. Muitos começaram atuando em comerciais e programas de TV vergonhosos, mas isso foi parte do processo de crescimento.
Hoje, eles são grandes astros do cinema. Por serem “grandes” agora, eles podem realmente “pensar grande” e chegar lá com facilidade. Se pensarem em escrever uma autobiografia, ela provavelmente se tornará o livro mais vendido instantaneamente. Se decidirem promover um evento beneficente, podem facilmente conseguir o apoio de diversas pessoas e planejar o evento em uma semana. Eles podem usar seu “poder” de celebridade para atrair atenção para coisas que são ignoradas e etc. A questão é que eles só conseguem essas coisas porque são “grandes” e só é possível ser grande pensando pequeno e crescendo constantemente.
Vou encerrar este artigo com uma história pessoal minha que encaixa bem.
Quando eu terminei o ensino médio, eu era uma vareta magricela. Eu provavelmente pesava uns 60 kg. Eu queria ganhar peso e estabeleci uma meta de pesar 85 kg. Eu gastei tempo e dinheiro lendo e comprando produtos, procurando por aquele shake mágico ou suplemento que me ajudaria a ganhar 25 kg. Nada funcionou e eu fiquei tão desencorajado que desisti.
Um ano depois, eu resolvi retomar minha ideia de ganhar peso, mas dessa vez, estabeleci uma meta pequena. Ganhar 3 kg. Ficar com 63 kg. Era só o que eu precisava fazer. Isso me fez sair do caminho da “solução rápida” e me impulsionou ao caminho vagaroso do crescimento e do aprendizado.
Com esse pensamento, eu passei a procurar informações realmente importantes sobre ganho de peso. Aprendi tudo sobre boa nutrição, comidas e bebidas ideais para antes e depois dos exercícios físicos, a quantia adequada de peso que eu podia levantar, os números adequados de séries e repetições que eu devia fazer, a importância das proteínas e das calorias na dieta, etc. Com todo esse conhecimento e com a meta pequena que eu estabeleci, não demorei muito para atingir os 63 kg.
Para você, pode não parecer grande coisa. Iupi, você passou de 60 para 63 kg. Quer uma medalha? Bem, quero, sim, e muito obrigado! Quando eu vi a balança subir lentamente de 60 para 61, 62 até 63 em algumas semanas, eu fiquei eufórico, pois sabia que se conseguia ir de 60 a 63, também conseguiria ir até 65, 70, 75, etc.
E foi exatamente isso que aconteceu. Sempre que atingia uma meta pequena, eu era impulsionado a seguir em frente, cada vez com mais confiança, gás, determinação e motivação e eu continuei coletando mais e mais informações ao longo do caminho que me fizeram crescer mais rapidamente. Em dois anos, eu cheguei aos 85 kg.
O que quero mostrar é:
Pense GRANDE – DAÍ pense pequeno – Cresça – Torne-se “grande” – Conquiste coisas grandiosas
Invista em você mesmo e faça acontecer.

Teste seu Q.E. (quociente emocional)

Aqui estão alguns sites onde você poderá testar o seu nível de Inteligência Emocional:


http://www.caiuaficha.com.br/testeqe/teste.html
http://www.motivado.com.br/

"Motivação"- Por Fran Christy

Motivação, trabalho e lazer

Como sentir-se motivado? Como encontrar a motivação? Como sentir aquele entusiasmo, aquela energia inesgotável que sabemos ser possível, sabemos estar ao nosso alcance, mas no dia-a-dia temos a impressão de que qualquer vislumbre de energia se esvai por entre nossos dedos?
A primeira coisa sobre motivação é compreender que a própria palavra envolve “motivo”. Vejo muita gente tentando se motivar no vazio, ou seja, tentando encontrar entusiasmo sem ter motivo algum para fazer o que faz. É possível que você jamais consiga encontrar motivação no que faz justamente porque o que você faz não tem sentido algum para você.
A solução nesses casos não é criar artimanhas para se auto-enganar e sentir pequenas ondas de motivação aqui e ali só para sobreviver fazendo o que não se quer fazer! Muito do que se vê sobre motivação na área de auto-ajuda parte desse princípio, ajuda o leitor a “inventar” uma motivação falsa, a criar pequenas ondas de estímulo tal qual um coelho numa pista de corrida correndo atrás de uma cenoura suspensa.
Se você não faz o que gosta ou nem sabe o que gostaria de fazer, não há motivação mesmo, não adianta teimar!
A condição ideal é a pessoa fazer o que gosta e se organizar e disciplinar para obter resultados dentro daquela atividade. Esses resultados positivos reforçam sua motivação e a estimulam a continuar no caminho que está trilhando.
Essa postura afeta diretamente as noções que a pessoa tem de lazer. O cidadão comum que vive para trabalhar e trabalha para viver sonha com os momentos de lazer como a salvação de seu sacrifício para dar conta da própria vida. No fundo, esse indivíduo desperdiça a vida completamente. Faz algo inútil profissionalmente, algo que não acrescenta nada além de dinheiro à sua vida e no tempo de sobra ele só quer saber de distrações e atividades que proporcionem descanso – atividades que também não acrescentam nada à sua vida. No final das contas, ele não consegue fazer nada realmente significativo. Sua vida passa e ele não fez nada além de sobreviver.
Uma das piores posturas da nossa sociedade é adotar uma visão clichê em cima de argumentos como o que acabei de lançar. “Ah, mas não é tão fácil!”, ou “Tem gente que não tem condições de fazer só o que gosta!”, ou ainda “Como é que eu vou pagar as contas se eu só fizer o que gosto?”.
Esses clichês são altamente destrutivos e paralisantes! São clichês porque são mentiras, em primeiro lugar! As pessoas repetem como papagaios essas frases e a postura que segue o raciocínio é fechada. A pessoa fala: “Ah, mas não é tão fácil”, e ponto final. Ela pára de pensar, pára de raciocinar em cima do assunto. O clichê fecha seu pensamento como uma idéia conclusiva. É assim e pronto… O que é que tem mais para discutir? Se você se pega fechando seus pensamentos com esses clichês, repetindo-os como um papagaio, sem pensar mais profundamente no assunto, talvez uma mudança de postura mental seja necessária!
Nessa altura do desenvolvimento da sociedade humana, já deveríamos ter história suficiente para que as pessoas não caíssem mais como patinhos nesses clichês, que, diga-se de passagem, são coisa de fracassado. Mas por que eu digo isso? Há histórias suficientes que mostram como pessoas saíram do zero absoluto e conseguiram superar qualquer tipo de dificuldade. Há todo tipo de história, em tudo quanto é canto do mundo, sobre todo tipo de gente! Eu parto do princípio de que se um ser humano que não tem nada de diferente conseguiu qualquer coisa, eu também posso fazer, conseguir, ter ou o que quer que seja. Se é humanamente possível, qualquer um pode. Desde que (e é aí que a maioria capenga) a pessoa interessada tenha direcionamento, disciplina e garra para chegar lá. E é aí que a coisa pega, não é mesmo? Repetir como um papagaio que não é tão fácil e cruzar os braços desacreditando idéias é infinitamente mais cômodo e fácil do que arregaçar as mangas e caminhar em direção ao que se quer. Daí pra adotar uma postura de reclamão repetindo indefinidamente clichês que todo mundo também repete é um passo.
A motivação real, aquela duradoura, aquela que não vai embora, aquela que não amarela frente a uma dificuldade, só está disponível para os corajosos e ousados que brigam pelo que querem e arriscam tudo se for necessário. É claro que essa é uma pequena parcela da sociedade, mas não há desculpa que amenize o fato de que o resto sucumbe à covardia e à acomodação. Como você vai defender esse tipo de postura? Não dá! Portanto, usar clichês para defender os covardes, pusilânimes e acomodados não funciona, essas frases feitas não explicam a realidade!
Se você se identifica com esse último grupo, não se sinta ofendido! Pegue essas minhas palavras e use-as como uma injeção de ânimo para começar uma mudança radical. O que é que você está esperando? Desperdiçar ainda mais vida?

"A MELHOR ENTREVISTA DE EMPREGO"

por Christina Bielaszka-DuVernay

editora da Harvard Management Update.

Contratar pessoas costuma ser um caso de tentativa e erro. Um candidato aparentemente promissor pode se revelar um desastre, deixando frustrados colegas e arruinando o relacionamento com os clientes em seu rastro. Mais cedo do que se planejava, o novo contratado e a empresa se distanciam, com recriminações e arrependimento de ambos os lados.
Para aumentar as possibilidades de tomar boas decisões de contratação, muitas empresas sujeitam os candidatos a uma longa bateria de entrevistas. Mas, segundo Adele B. Lynn, autora de The EQ Interview: Finding Employees with High Emotional Intelligence (ed. Amacom, lançado em 2008), realizar mais entrevistas não é a resposta. O que importa é fazer entrevistas melhores –leia-se entrevistas que consigam medir a inteligência emocional dos candidatos.
A inteligência emocional (IE) “responde por algo entre 24% e 69% do sucesso profissional”, diz Lynn. Alguns cargos exigem mais inteligência emocional do que outros, mas há bem poucos trabalhos em que um nível consistente de IE não represente uma vantagem. No caso dos gestores, especificamente, a inteligência emocional é crucial, e o mesmo vale para qualquer um que precise ter jogo de cintura ao integrar uma equipe criativa e dinâmica.
“Afinal, qual a importância de um engenheiro de software ser um trabalhador aguerrido se ele alienar seus pares?”, diz Lynn, que também é fundadora do Adele Lynn Leadership Group (sediado em Belle Vernon, Pensilvânia, Estados Unidos).

“Qual a vantagem de o gestor ter profundo conhecimento de marketing se ele não consegue reconhecer como seu comportamento desmoraliza seus colaboradores diretos e leva metade deles a procurar outro emprego?”
Há aspectos múltiplos da inteligência emocional, mas dedicar-se, no processo de entrevista de emprego, aos três apontados a seguir já pode fazer toda a diferença para identificar candidatos com alta IE – e eliminar aqueles que tendem a destruir valor, em vez de criá-lo:
• Autoconsciência e autocontrole. O candidato entende as necessidades e desejos que o movem e como isso afeta seu comportamento. Ele controla suas emoções de maneira que, se sentir medo, raiva e ansiedade, isso não atinja os colegas ou o faça perder o controle.

• Interpretar os outros e reconhecer o impacto de seu comportamento sobre eles. O candidato tem um “radar” emocional e social bem desenvolvido e consegue sentir como suas palavras e ações influenciam seus colegas.

• Capacidade de aprender com os próprios erros. Ele consegue reconhecer seus erros, refletir criticamente a respeito e aprender com eles.
Para identificá-los, há algumas perguntas que devem ser feitas e respostas que podem ser ouvidas em entrevistas. Os conselhos aqui também são úteis para gestores que precisem entrevistar colegas de fora de suas unidades para decidir se podem indicá-los para equipes transfuncionais.
1. Autoconsciência e autocontrole

Qualquer um que trabalhe em uma empresa precisa reconhecer os estados de espírito, emoções e necessidades emocionais mais profundas que o movem –e como tudo isso molda seu comportamento. A maioria das pessoas é capaz de rotular seus estados de espírito (“Estou de bom/mau humor, irritado/tranqüilo”) e emoções (“Estou feliz/triste/zangado/ansioso”), mas pouca gente consegue articular os desejos emocionais fortes que moldam grande parte de seu comportamento e identidade, como, por exemplo, o desejo de reconhecimento, a fome de poder e status ou uma necessidade imensa de ser amado.
É o caso de Ian, executivo de uma empresa de porte médio especializada em produtos de consumo. Ian sempre quer estar certo, mas não se dá conta dessa necessidade e de como isso o torna arrogante, defensivo e cauteloso.
Quando um projeto vacila ou um cliente fica descontente, Ian não é capaz de trabalhar com seus subordinados, seu chefe e seus colegas para chegar a uma compreensão comum do problema. Ao contrário, ele faz questão de demonstrar sua ausência de responsabilidade –algo pouco útil quando se necessita de uma solução.
Além de compreender suas emoções, uma pessoa com inteligência emocional é capaz de dosá-las e de controlar seu comportamento. Quando está ansiosa ou com medo, a pessoa tem autoconhecimento suficiente para reconhecer que tende a expressar essas emoções de forma não-verbal, o que faz com que empreenda um esforço extra para demonstrar otimismo e calma. Quando está zangada, a pessoa tem autocontrole para não brigar com seus colegas ou subordinados.
Para avaliar a autoconsciência e a capacidade de autocontrole de um candidato, faça as seguintes perguntas, que, como as demais perguntas do artigo, foram adaptadas do livro de Lynn:
• Você consegue me dizer em que momento seu estado de espírito afeta seu desempenho, negativa ou positivamente?

• Conte-me sobre um conflito que você teve com um colega, subordinado ou chefe. Como começou e como o resolveu?

• Um gestor tem de manter um tom produtivo e positivo, mesmo quando estiver ansioso diante de um problema. Como você foi capaz de fazer isso em posições anteriores?
2. Interpretar os outros e reconhecer o impacto de seu comportamento sobre eles

Como grande parte do trabalho do gestor é realizada com e por meio de outras pessoas, a habilidade de interpretar o outro –de captar suas emoções e discernir suas opiniões– pode ser a diferença entre sucesso e fracasso. Gestores também precisam reconhecer como seu comportamento influencia o dos demais. Indivíduos com alta IE são hábeis persuasores e motivadores, porque conseguem entender os sinais dos outros e ajustar suas próprias palavras e comportamentos adequadamente.
Para avaliar o nível de habilidade de um candidato nesse aspecto da inteligência emocional, faça perguntas como:

• Conte-me sobre alguma vez em que você disse ou fez algo que teve impacto negativo sobre um cliente, colega ou subordinado. Como você sabe que o impacto foi negativo?

• Você já se viu em uma situação no trabalho em que achou que precisava ajustar seu comportamento? Como você soube disso e o que fez?
Em uma entrevista da qual Lynn participou, “o candidato deu alguns exemplos de quando ele teve impacto negativo sobre alguém, mas, em todos os casos, ele disse que alguém o chamou de lado e apontou sua falha –não pareceu capaz de reconhecer essas coisas por si”. Ao contrário, diz Lynn, “outro candidato para a mesma posição apontou exemplos muito específicos de quando tinha sido capaz de interpretar a linguagem corporal e o comportamento de outra pessoa que indicavam que algo estava errado”. O segundo candidato obteve o posto.

“Sem dúvida, o sistema de radar interno vai ajudá-lo a interpretar outras pessoas e situações também”, afirma Lynn. Interpretar de modo errado um cliente pode ser fatal para o relacionamento, destaca.
Um gerente de contas de um banco comentou com um cliente que achava modesto um produto mais barato do que o homem esperava. Sentindo-se insultado e humilhado, o cliente levou sua conta para outro estabelecimento.
3. A capacidade de aprender com os próprios erros

Passos em falso e fracassos retumbantes oferecem oportunidades de crescimento, e indivíduos com alta IE são capazes de aprender com eles. Aqui, mais uma vez, procure padrões positivos nas experiências de candidatos anteriores:
• Você já esteve em alguma situação na qual sentiu que precisava modificar ou mudar de comportamento? Como soube disso? Você foi capaz de aprender lições dessa situação e aplicá-las em outras?

• Conte-me uma situação na qual você descobriu que estava indo pelo caminho errado. Como soube? O que fez? Se houve, o que você aprendeu com a experiência?
Lynn participou de uma equipe de entrevista para um cargo na área de TI. Quando solicitada a descrever seu trabalho em um projeto que fracassou, uma candidata falou de uma reestruturação nos sistemas que atrasou os principais prazos e exigiu várias correções de curso. Instada a analisar como poderia ter feito o processo transcorrer mais facilmente, a candidata respondeu que deveria ter avaliado as expectativas no lançamento do projeto e se comunicado melhor e com mais consistência com os usuários. Ela também citou sua tendência a ser reservada e reconheceu que, no passado, deixou de fazer as perguntas necessárias. Essa candidata concluiu dizendo que tinha pensado muito sobre o que dera certo e errado no projeto e como ela poderia ser mais eficiente da próxima vez que fosse chamada a colaborar em um projeto parecido.
Compare o autoconhecimento e a abertura ao aprendizado de sua resposta com a forma defensiva e rígida da resposta do outro candidato. Quando questionada sobre os conflitos que tinha vivenciado, ela enumerou diversos exemplos: atraso de cronograma, briga por clientes, atraso no lançamento de produtos. Solicitada a refletir sobre como eles começaram e qual seu papel neles, ela se retratou como vítima da incompetência dos colegas, de clientes pouco razoáveis e de circunstâncias adversas. Várias vezes em sua fala ela disse: “Eu sabia que estava certa –os outros se recusavam a entender”.
Sua capacidade de aprender e progredir era quase zero –sinal fatídico de como seria seu futuro desempenho.

Dependência emocional: a base do assédio moral

por Alberto Pirró Ruggiero

A figura da autoridade é realmente importante para dar diretrizes na formação da personalidade da criança. Contudo, na vida profissional uma autoridade é menos ou mais necessária, dependendo do contexto e da maturidade que o empregado adquiriu na sua função. Tanto é assim que alguns colaboradores da empresa se tornam bastante autônomos, sem deixar de dar ótimos resultados. Porém, a nossa sociedade compartilha da crença de que as pessoas precisam do amparo, aceitação, reconhecimento e aprovação de algumas outras, como se fossem frágeis por natureza. Isto resulta na manutenção da imaturidade emocional de muitos profissionais, que, inseguros, continuam o processo infantil de dependência emocional, especialmente em relação ao chefe direto. E por que isto é um problema? Porque dando tanta importância à percepção e opinião do líder, este subordinado tende a colocar parte do seu poder de escolha e ação nas mãos daquele. Um segundo motivo é que, assim como a criança se fixa na mãe, o colaborador tende a se fixar no chefe, como se este fosse o responsável pela sua sobrevivência profissional. Por outro lado, observando-se a dinâmica de um chefe muito autoritário, o que talvez seja mais difícil de notar, até mesmo pela posição que ocupa, é que ele também é emocionalmente infantil.

Geralmente, ele assume defensivamente um papel de prepotente, visando justamente esconder esta fragilidade ou dependência. No entanto, uma análise mais acurada mostra que ele também vive a crença de precisar “daquele subordinado” para se sentir forte e, aos olhos dos outros, importante. Unindo-se os contextos psicológicos de ambos, que sofrem de co-dependência, temos o alicerce para a construção do assédio moral, um relacionamento permeado por humilhações repetitivas, por tempo prolongado. Mas, o respeito parece um argumento tão irrefutável! Por que o assediado não enfrenta seu chefe? Por causa do seu distúrbio, isto é, da crença de que precisa daquele chefe para se realizar na carreira e do seu medo de perder o emprego ou algo mais. Isto também faz com que ele ceda às vontades, jogos ou imposições do chefe. Além disto, quanto mais severa a dependência, pior será a auto-estima, o sentimento de inferioridade, de não merecimento, baixa autoconfiança, pouco autoconhecimento e incompetência para administrar as próprias emoções. Assim, colocando-se como dependente na relação, o assediado abre uma brecha perigosa para o abuso de poder por parte do outro. O processo de dominação é lento e crescente. Inicialmente, pela sua própria fragilidade, o colaborador atribui a si a culpa pelas humilhações ou maus-tratos do chefe. Quando “acorda” e tenta escapar das garras daquele, está ainda mais frágil e não sente forças para tanto, o que agrava o assédio. O número de assediados é maior entre as mulheres porque elas aprendem a dar mais importância às relações desde criança e têm mais tendência a colocar o chefe no lugar da autoridade provedora das suas necessidades, ou seja, elas depositam nele as funções de um pai (ou mãe), o que demonstra a imaturidade. (...) O roteiro para sair desta relação doentia é a pessoa aprender a tirar o chefe do centro do problema e a observar mais o seu próprio comportamento. Ela iniciará um caminho de autodescoberta e retomará o seu poder para se cuidar, assegurar-se em si mesma e achar seus próprios rumos para tornar-se profissionalmente realizada. Assim, tornando-se emocionalmente independente e adulta ela não mais precisará do amparo e aprovação de um chefe e sim quererá usufruir destes aspectos do bom relacionamento líder-liderado porque, na medida adequada, são muito bons e saudáveis.

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL COMO VANTAGEM COMPETITIVA

por Gregório Ventura

No seu livro SOBREVIVER Instinto de vencedor, a Dra. Claudia Riecken relata experiências de pessoas, que atingidas por uma adversidade extrema, conseguiram se transformar, de vítimas a valentes sobreviventes. A personalidade dos sobreviventes é relatada de forma a nos orientar como superar desafios, como neste trecho "os melhores sobreviventes apresentam a sabedoria de conhecer a si mesmos, e recusam-se a "sair de si" ou perder-se, como opção de longo prazo. Os melhores sobreviventes foram resilientes a ponto de sobreviver porque experimentaram esse estado de centrar-se, e foram os melhores porque, além de enfrentar e superar grandes adversidades, restauraram-se completamente e passaram a prosperar de maneira fortalecida." E "enfrente a dor e escolha livrar-se do sofrimento. Essa é a essência da superação positiva".
A superação positiva é uma constante demanda no dia-a-dia, pois são
constantes os desafios e adversidades, colocados à nossa frente, e muitos
encontram dificuldades em reverter às situações inesperadas. Existem
gestores que não conseguem transmitir, de forma positiva, um estado
emocional que permita a suas equipes superarem situações indesejáveis, em relação aos seus resultados. O gestor moderno precisa entender a capacidade que uma pessoa ou equipe pode atingir, ou seja, o ápice do potencial, quando conseguir desenvolver o talento humano. Recuperar um vendedor quando este não está atingindo suas metas é um desafio do gestor que trabalha sua equipe de forma individual e positiva, pois alguns somente praticam o "reforço negativo", a cobrança exagerada e esquece de trabalhar a competência emocional que permitirá este vendedor resgatar seu otimismo, sua esperança e seus resultados.
Na minha experiência como gestor e como consultor percebo que a autoestima e a autoconfiança são determinantes para trabalhar com êxito. No livro Inteligência Emocional, Daniel Goleman, relata o otimismo e a esperança como uma forte expectativa de que, em geral, tudo vai dar certo na vida, apesar dos reveses e frustrações. No livro é relatada a experiência feita por Seligman com vendedores de seguros da empresa MetLife, onde o otimismo é comprovadamente um comportamento que contribui para vender mais.
Partindo do princípio que cada "não" que um vendedor recebe é uma pequena derrota, isto leva a uma reação emocional que pode determinar os resultados.
Na experiência em questão, os otimistas venderam 37 por cento mais seguros que os pessimistas, e no primeiro ano os pessimistas desistiram duas vezes mais que os otimistas.
O itinerário para sobreviver diante das adversidades da vida é o desenvolvimento pessoal. Quanto mais uma pessoa se conhece, mais poderá avançar rumo a sua competência emocional e seguir os passos dos campeões, necessariamente pessoas que ultrapassaram desafios e adversidades. "Para sobreviver, precisamos mudar algumas coisas, reagir, inovar. Mas, curiosamente, não há regras rígidas sobre o que mudar nem sobre o que fazer. Precisamos fazer o que deve ser feito. E compreender o que está por trás de nossas motivações, buscando honestamente a verdade e o autoconhecimento."
Este é o papel de um líder: conduzir as pessoas a trilharem o caminho do autodesenvolvimento. Pois, ser competitivo é uma realidade que está dentro de cada um e que precisa ser desenvolvida para que o potencial cresça e mesmo nas adversidades haja força interna suficiente para renascer e continuar seguindo os passos dos campeões.

DICAS DE LEITURA (Inteligência emocional)

Dicas de leitura:

Inteligência Emocional - Daniel Goleman
Além da Inteligência Emocional - Roberto Lira Miranda
Inteligência Emocional e a Arte de Criar Nossos Filhos - John Gottman
Raising Your Emotional Intelligence: A Pratical Guide - Jeane Segal
Emotinal Development and Emotional Intelligence: Educational Implicates - Peter Salovery & David J. Shiyter
Emotional Intelligence: Why it can Matter More Than IQ - Daniel Goleman
Inteligência Emocional no Trabalho - Hendrie Weisinger.
Inteligência Emocional - As três faces da mente. - Elaine de Beauport & Aura Sofia Diaz.

Entrevista com Daniel Goleman (Inteligência emocional)

Entrevista com Daniel Goleman


(CEDIDO PELA EDITORA OBJETIVA)

Daniel Goleman, Ph.D., é o presidente do Emotional Intelligence Services (empresa de consultoria), em Sudbury, Massachusetts. Ao longo de 12 anos, escreveu sobre psicologia e ciências do cérebro para The New York Times. Editor da revista Psychology Today por nove anos, lecionou em Harvard (onde recebeu seu doutorado). Além de Inteligência Emocional, publicado pelo Brasil pela Editora Objetiva, entre seus livros anteriores estão Vital Lies, Simple Truths (Mentiras Vitais, Verdades Simples), The Meditative Mind (A Mente Meditativa) e, como co-autor, The Creative Spirit (O Espírito Criativo).

O conceito está transformando a área de consultoria comportamental no meio empresarial, mas as opiniões divergem. Alguns afirmam que a tese sobre a Inteligência Emocional revoluciona o comportamento pessoal, social e profissional. Outros acreditam que não passa de mais um modismo, assim como foi a Reengenharia. Há, ainda, aqueles que garantem que o psicólogo, PhD pela Universidade de Harvard, Daniel Goleman não publicou nenhuma novidade e simplesmente resumiu nas 375 páginas de seu best-seller experiências aplicadas há algumas décadas.

O fato é que o livro "Inteligência Emocional", lançado no Brasil pela Editora Objetiva, provocou amplas discussões e está reunindo muitos discípulos. O conceito de que QI não garante sucesso, não é hereditário e que o autocontrole sobre as emoções faz a diferença entre crescer ou estagnar na vida vem de encontro às incertezas pelas quais passa o profissional deste fim de milênio. A velocidade das transformações está provocando uma verdadeira convulsão de dúvidas e atitudes nem sempre bem sucedidas. Nesta entrevista, Goleman explica o que, afinal, é inteligência emocional, sua importância na vida das pessoas e das empresas e como desenvolvê-la de forma a maximizar todo o potencial latente ao ser humano.

SER HUMANO - O lançamento do livro "Inteligência Emocional" provoca polêmica e grandes discussões em todo o mundo. No caso específico de Recursos Humanos, a sua tese tem inspirado a tantos consultores a elaborar programas de qualidade emocional dentro das empresas. Como o senhor vê esse tipo de abordagem e que benefícios ela pode trazer ao ambiente de trabalho?

DANIEL GOLEMAN - Fiquei orgulhoso em ver a repercussão do meu livro no Brasil no qual procurei enfocar a comunidade por meio dos níveis de inteligência emocional em uma empresa. Há meios para se desenvolver o QE dos funcionários: fotos e publicações motivam a performance gradativa nos termos de promover qualificações, treinar pessoal, improvisar nas áreas em que atuam e possam fortalecer suas atitudes. Talvez o mais importante seja direcionar tais ações para os altos líderes das empresas desenvolverem seu QE. Dessa forma, as pessoas notarão que essas qualidades são valiosas para a cultura das organizações. Promover altos níveis de qualidade por meio da inteligência emocional é mais do que necessário em dias de instabilidade e para formação de hierarquias horizontais e equipes de trabalho.

SER HUMANO – Existe uma maneira de explicar, em poucas linhas, o que é inteligência emocional e qual a sua diferença com a inteligência dita racional?

GOLEMAN – A inteligência emocional caracteriza a maneira como as pessoas lidam com suas emoções e com as das pessoas ao seu redor. Isto implica autoconsciência, motivação, persistência, empatia e entendimento e características sociais como persuasão, cooperação, negociações e liderança. Esta é uma maneira alternativa de ser esperto, não em termos de QI, mas em termos de qualidades humanas do coração.

SER HUMANO – Os altos investimentos dirigidos às pesquisas genéticas para a formação de um super-homem, baseada nos melhores genes paternos, estão sendo desperdiçados, já que o senhor afirma que a inteligência não é hereditária?

GOLEMAN – Inteligência emocional não é genética: estas habilidades são aprendidas mais do que inseridas. De certa forma, podemos dizer que possuímos duas mentes, consequentemente, dois tipos diferentes de inteligência: racional e emocional. Nossa performance na vida é determinada não apenas pelo QI, mas principalmente pela inteligência emocional. Na verdade, o intelecto não pode dar o melhor de si sem a inteligência emocional – ambos são parceiros integrais na vida mental. Quando esses parceiros interagem bem, a inteligência emocional aumenta – e também a capacidade intelectual. Isso derruba o mito de que devemos sobrepor a razão à emoção, mas ao contrário, devemos buscar um equilíbrio entre ambas.

SER HUMANO – Que aspectos envolvem a busca desse equilíbrio?

GOLEMAN – Conseguir esse objetivo implica, primeiro, entender com exatidão o que significa usar inteligentemente a emoção. A formação acadêmica não oferece praticamente nenhum preparo para as tempestades ou oportunidades que a vida impõe. Apesar de um alto QI não ser garantia de prosperidade, prestígio ou felicidade, nossas escolas e cultura concentram-se na capacidade acadêmica, ignorando o desenvolvimento da inteligência emocional. As emoções são um campo com o qual podemos lidar, da mesma forma como matemática ou física, com maior ou menor talento, e exige seu conjunto exclusivo de aptidões. Essas aptidões são decisivas para a compreensão do porquê um indivíduo prospera na vida, enquanto outro, de igual capacidade intelectual, não passa da estaca zero.

SER HUMANO – De que maneira uma pessoa pode desenvolver a sua inteligência emocional para melhorar o seu desempenho em todas as áreas de sua vida?

GOLEMAN – A inteligência emocional pode ser alcançada por meio de treino e esforço, mas isso requer persistência. As pessoas têm de identificar exatamente o que querem alcançar – sendo um melhor ouvinte ou controlando seu temperamento nervoso. Então deve se tornar diligente a ponto de identificar mais situações nas quais costuma cair em velhos hábitos e associá-las a uma reação produtiva. Ao realizar esse tipo de exercício analítico firmamente por algumas semanas ou meses, a pessoa poderá substituir os hábitos que deseja eliminar por outros que acabam se tornando automáticos.

SER HUMANO – E, especificamente, de que forma a inteligência emocional atua no desempenho profissional?

GOLEMAN – Para performances profissionais, a competência da inteligência emocional deve ser utilizada desde o início da carreira. Muitos indícios atestam que as pessoas emocionalmente competentes – que conhecem e lidam bem com os próprios sentimentos e com o de outras pessoas – levam vantagem em qualquer campo da vida, assimilando as regras tácitas que governam o sucesso na política organizacional. As pessoas com prática emocional bem desenvolvida têm mais probabilidade de sentirem-se satisfeitas e serem eficientes, dominando os hábitos mentais que formentam sua produtividade. As que não conseguem exercer controle sobre a vida emocional travam batalhas internas que sabotam sua capacidade de se concentrar no trabalho e pensar com clareza.

SER HUMANO – Um gestor de Recursos Humanos, que lida diretamente com pessoas, pode utilizar-se da sua própria inteligência emocional para desenvolver outros indivíduos?

GOLEMAN – Ao contrário dos testes conhecidos de QI, não há ainda nenhum questionário eficiente que produza uma contagem de inteligência emocional e talvez jamais venha a haver. Por isso, os profissionais de Recursos Humanos devem usar sua própria inteligência emocional para realizar bem seus trabalhos.

SER HUMANO – A valorização da inteligência emocional, enquanto diferencial competitivo, pode ser um contraponto à febre da Reengenharia que assolou a maioria das empresas no mundo?

GOLEMAN – Em termos de Reengenharia, que devastou moralmente algumas empresas como a AT&T americana, desenvolver a inteligência emocional a partir dos destroços é mais importante do que reconstruir a confiança, lealdade e harmonia dentro do ambiente de trabalho.

SER HUMANO – De que maneira a inteligência emocional pode auxiliar na formação de equipes sinérgicas?

GOLEMAN – O que faz uma equipe ser sincronizada é a harmonia entre os próprios membros. Tarefas como escutar, cooperar, negociar e trabalhar positivamente são cruciais para alcançar sinergia. A inteligência emocional enfatiza a contribuição dos melhores talentos de cada membro da equipe para alcançar os resultados esperados.

SER HUMANO – Quais as diferenças comportamentais básicas entre um indivíduo que tem alto QI e outro de elevado QE?

GOLEMAN – Pessoas com QI alto, mas modesto ou baixo QE, tendem a ser altamente efetivas em domínios racionais, mas em suas próprias vidas e na vida social são insensíveis, arrogantes e inaptos em seus relacionamentos. Pessoas com alto QE, mas QI regular, tendem a ser leais e confiáveis, com integridade e empatia, persistentes, conscientes e queridas pelas pessoas. O melhor seria ter QE e QI altos. Jack Block, psicólogo na Universidade da Califórnia, fez uma comparação de dois tipos teóricos puros: pessoas de alto QI e pessoas de altas aptidões emocionais. As diferenças são bastante reveladoras e os perfis diferem ligeiramente para homens e mulheres.

SER HUMANO – Qual o perfil de um homem com alto QI e um com alto QE?

GOLEMAN – O homem de alto QI é ambicioso e produtivo, previsível, inibido e pouco à vontade com a sua sexualidade, ou seja, emocionalmente frio. Em contraste, os homens de alta inteligência emocional são socialmente equilibrados, comunicativos e animados, não alimentam receios ou preocupações. Têm uma notável capacidade de assumir responsabilidades e ter uma visão ética; são solidários e atenciosos em seus relacionamentos.

SER HUMANO – Quais as características de mulheres com QI elevado e inteligência emocional altamente desenvolvida?

GOLEMAN – As mulheres de alto QI são fluentes na expressão de suas idéias, valorizam o intelecto e o senso estético, mas tendem a ser introspectivas, inclinadas à ansiedade e à culpa, e raramente têm explosões de raiva. São comedidas nesse aspecto. As mulheres emocionalmente inteligentes, ao contrário, sentem-se positivas em relação a si mesmas. Como os homens, são comunicativas e gregárias; adaptam-se bem à tensão. Sentem-se suficientemente à vontade consigo mesmas para serem espontâneas e raramente sentem ansiedade ou culpa. É óbvio que esses perfis são extremos, pois todos os indivíduos possuem QI e inteligência emocional em graus variados.

SER HUMANO – Como essas diferenças influem nas ações de um líder, por exemplo?

GOLEMAN – A chave para a liderança está nos domínios da QE, não do QI. Liderança requer habilidades para persuadir e inspirar, enfatizar e articular sentimentos.

SER HUMANO – Sem querer buscar fórmulas prontas, uma empresa que procura um profissional com perfil competitivo e voltado para o sucesso, como exige o mercado atual, deve observar quais características ao fazer a seleção?

GOLEMAN – Em seleções de profissionais que serão altamente exigidos em seus cargos e funções, as pessoas responsáveis devem, antes de tudo, ter a certeza de que os selecionadores possuem esperado nível de QE para lidar com a complexidade da função. A partir daí, é possível reconhecer aspectos bem desenvolvidos da inteligência emocional.

SER HUMANO – Quais são esses aspectos?

GOLEMAN – Esses aspectos integram a definição básica de inteligência emocional, expandindo aptidões em cinco domínios principais. O primeiro é conhecer as próprias aptidões, isto é, ter autoconsciência para reconhecer um sentimento quando ele ocorre. A capacidade de controlar os sentimentos a cada momento é crucial para o discernimento emocional e a autocompreensão. Consequentemente, o segundo aspecto é saber lidar com esses sentimentos e desenvolver a capacidade de confortar-se, livrar-se da ansiedade, da tristeza ou da irritabilidade. A partir de então, é necessário saber motivar-se, colocar as emoções a serviço de uma meta. Outro ponto imprescindível é reconhecer as emoções dos outros. As pessoas empáticas estão mais sintonizadas com os sutís sinais sociais, com os indicativos de que os outros precisam ou o que querem. A arte de relacionar-se passa, em grande parte, pela aptidão em lidar com as emoções dos outros. É essa aptidão que reforça a popularidade, a liderança e a eficiência interpessoal.

SER HUMANO – Inteligência emocional e intelectual podem ser desenvolvidas simultaneamente?

GOLEMAN – O QI e a inteligência emocional não são capacidades opostas, mas distintas. Todos os seres humanos compatibilizam perspicácia intelectual e emocional. Pessoas de alto QI e baixa inteligência emocional, e vice-versa, são relativamente raras. Na verdade, há uma ligeira correlação entre intelecto e aspectos da inteligência emocional. Embora essa correlação seja bastante pequena para deixar claro que se tratam de duas capacidades bastante independentes.

SER HUMANO – Os próximos dez anos parecem reservar transformações mais velozes e profundas do que as ocorridas nos últimos trinta anos, tanto nas áreas sociais, econômicas e administrativas, quanto nas culturais, comportamentais e científicas. O senhor acredita que o reconhecimento da inteligência emocional faz parte dessas revoluções ou ele será responsável por tais mudanças?

GOLEMAN – O conceito de inteligência emocional descreve as competências das pessoas que precisam lidar e se adaptar às extraordinárias mudanças que ocorrerão nas próximas décadas.

Componentes básicos, segundo Daniel Goleman e baseados em estudos de especialistas norte-americanos:

Autoconsciência : observar-se e reconhecer os próprios sentimentos; formar um vocabulário para os sentimentos; saber a relação entre pensamentos, sentimentos e reações.

Tomada de decisão pessoal : examinar suas ações e conhecer as consequências delas; saber se uma decisão está sendo governada por pensamento ou sentimento.

Lidar com sentimentos : monitorar a "conversa consigo mesmo" para surpreender mensagens negativas como repreensões internas; compreender o que está por trás de um sentimento; encontrar meios de lidar com medos e ansiedades, ira e tristeza.

Lidar com tensão : aprender o valor de exercícios e métodos de relaxamento.

Empatia : compreender os sentimentos e preocupações dos outros e adotar a perspectiva deles; reconhecer as diferenças no modo como as pessoas se sentem em relação a fatos e comportamentos.

Comunicações : falar efetivamente de sentimentos; tornar-se um bom ouvinte e perguntador; distinguir entre o que alguém faz ou diz e suas próprias reações ou julgamento a respeito; enviar mensagens do "Eu" em vez de culpar.

Auto-revelação : valorizar a franqueza e construir confiança num relacionamento; saber quando é seguro arriscar-se a falar de seus sentimentos.

Intuição : identificar padrões em sua vida e reações emocionais; reconhecer padrões semelhantes nos outros.

Auto-aceitação : sentir orgulho e ver-se numa luz positiva; reconhecer suas forças e fraquezas; ser capaz de rir de si mesmo.

Responsabilidade pessoal : assumir responsabilidade; reconhecer as consequências de suas decisões e ações; aceitar seus sentimentos e estados de espírito; ir até o fim nos compromissos.

Assertividade : declarar suas preocupações e sentimentos sem ira nem passividade.

Dinâmica de grupo : cooperação; saber quando e como conduzir e ser conduzido.

Solução de conflitos : saber lutar limpo com outras pessoas; adotar o modelo vencer/vencer para negociar acordos.

Testes de Inteligência emocional.

Aqui, alguns testes para você começar a descobrir seu nível de Inteligência emocional.

www.caiuaficha.com.br/testeqe/teste.html
www.cpsimoes.net/testeqie/testeqie.html
www.guiarh.com.br/z84.htm

INTELIGÊNCIA EMOCIONAL - Entrevista com *Daniel Goleman

*Daniel Goleman, Ph.D., é o presidente do Emotional Intelligence Services (empresa de consultoria), em Sudbury, Massachusetts. Ao longo de 12 anos, escreveu sobre psicologia e ciências do cérebro para The New York Times. Editor da revista Psychology Today por nove anos, lecionou em Harvard (onde recebeu seu doutorado). Além de Inteligência Emocional, publicado pelo Brasil pela Editora Objetiva, entre seus livros anteriores estão Vital Lies, Simple Truths (Mentiras Vitais, Verdades Simples), The Meditative Mind (A Mente Meditativa) e, como co-autor, The Creative Spirit (O Espírito Criativo).
O conceito está transformando a área de consultoria comportamental no meio empresarial, mas as opiniões divergem. Alguns afirmam que a tese sobre a Inteligência Emocional revoluciona o comportamento pessoal, social e profissional. Outros acreditam que não passa de mais um modismo, assim como foi a Reengenharia. Há, ainda, aqueles que garantem que o psicólogo, PhD pela Universidade de Harvard, Daniel Goleman não publicou nenhuma novidade e simplesmente resumiu nas 375 páginas de seu best-seller experiências aplicadas há algumas décadas.
O fato é que o livro "Inteligência Emocional", lançado no Brasil pela Editora Objetiva, provocou amplas discussões e está reunindo muitos discípulos. O conceito de que QI não garante sucesso, não é hereditário e que o autocontrole sobre as emoções faz a diferença entre crescer ou estagnar na vida vem de encontro às incertezas pelas quais passa o profissional deste fim de milênio. A velocidade das transformações está provocando uma verdadeira convulsão de dúvidas e atitudes nem sempre bem sucedidas. Nesta entrevista, Goleman explica o que, afinal, é inteligência emocional, sua importância na vida das pessoas e das empresas e como desenvolvê-la de forma a maximizar todo o potencial latente ao ser humano.
SER HUMANO - O lançamento do livro "Inteligência Emocional" provoca polêmica e grandes discussões em todo o mundo. No caso específico de Recursos Humanos, a sua tese tem inspirado a tantos consultores a elaborar programas de qualidade emocional dentro das empresas. Como o senhor vê esse tipo de abordagem e que benefícios ela pode trazer ao ambiente de trabalho?
DANIEL GOLEMAN - Fiquei orgulhoso em ver a repercussão do meu livro no Brasil no qual procurei enfocar a comunidade por meio dos níveis de inteligência emocional em uma empresa. Há meios para se desenvolver o QE dos funcionários: fotos e publicações motivam a performance gradativa nos termos de promover qualificações, treinar pessoal, improvisar nas áreas em que atuam e possam fortalecer suas atitudes. Talvez o mais importante seja direcionar tais ações para os altos líderes das empresas desenvolverem seu QE. Dessa forma, as pessoas notarão que essas qualidades são valiosas para a cultura das organizações. Promover altos níveis de qualidade por meio da inteligência emocional é mais do que necessário em dias de instabilidade e para formação de hierarquias horizontais e equipes de trabalho.
SER HUMANO – Existe uma maneira de explicar, em poucas linhas, o que é inteligência emocional e qual a sua diferença com a inteligência dita racional?
GOLEMAN – A inteligência emocional caracteriza a maneira como as pessoas lidam com suas emoções e com as das pessoas ao seu redor. Isto implica autoconsciência, motivação, persistência, empatia e entendimento e características sociais como persuasão, cooperação, negociações e liderança. Esta é uma maneira alternativa de ser esperto, não em termos de QI, mas em termos de qualidades humanas do coração.
SER HUMANO – Os altos investimentos dirigidos às pesquisas genéticas para a formação de um super-homem, baseada nos melhores genes paternos, estão sendo desperdiçados, já que o senhor afirma que a inteligência não é hereditária?
GOLEMAN – Inteligência emocional não é genética: estas habilidades são aprendidas mais do que inseridas. De certa forma, podemos dizer que possuímos duas mentes, consequentemente, dois tipos diferentes de inteligência: racional e emocional. Nossa performance na vida é determinada não apenas pelo QI, mas principalmente pela inteligência emocional. Na verdade, o intelecto não pode dar o melhor de si sem a inteligência emocional – ambos são parceiros integrais na vida mental. Quando esses parceiros interagem bem, a inteligência emocional aumenta – e também a capacidade intelectual. Isso derruba o mito de que devemos sobrepor a razão à emoção, mas ao contrário, devemos buscar um equilíbrio entre ambas.
SER HUMANO – Que aspectos envolvem a busca desse equilíbrio?
GOLEMAN – Conseguir esse objetivo implica, primeiro, entender com exatidão o que significa usar inteligentemente a emoção. A formação acadêmica não oferece praticamente nenhum preparo para as tempestades ou oportunidades que a vida impõe. Apesar de um alto QI não ser garantia de prosperidade, prestígio ou felicidade, nossas escolas e cultura concentram-se na capacidade acadêmica, ignorando o desenvolvimento da inteligência emocional. As emoções são um campo com o qual podemos lidar, da mesma forma como matemática ou física, com maior ou menor talento, e exige seu conjunto exclusivo de aptidões. Essas aptidões são decisivas para a compreensão do porquê um indivíduo prospera na vida, enquanto outro, de igual capacidade intelectual, não passa da estaca zero.
SER HUMANO – De que maneira uma pessoa pode desenvolver a sua inteligência emocional para melhorar o seu desempenho em todas as áreas de sua vida?
GOLEMAN – A inteligência emocional pode ser alcançada por meio de treino e esforço, mas isso requer persistência. As pessoas têm de identificar exatamente o que querem alcançar – sendo um melhor ouvinte ou controlando seu temperamento nervoso. Então deve se tornar diligente a ponto de identificar mais situações nas quais costuma cair em velhos hábitos e associá-las a uma reação produtiva. Ao realizar esse tipo de exercício analítico firmamente por algumas semanas ou meses, a pessoa poderá substituir os hábitos que deseja eliminar por outros que acabam se tornando automáticos.
SER HUMANO – E, especificamente, de que forma a inteligência emocional atua no desempenho profissional?
GOLEMAN – Para performances profissionais, a competência da inteligência emocional deve ser utilizada desde o início da carreira. Muitos indícios atestam que as pessoas emocionalmente competentes – que conhecem e lidam bem com os próprios sentimentos e com o de outras pessoas – levam vantagem em qualquer campo da vida, assimilando as regras tácitas que governam o sucesso na política organizacional. As pessoas com prática emocional bem desenvolvida têm mais probabilidade de sentirem-se satisfeitas e serem eficientes, dominando os hábitos mentais que formentam sua produtividade. As que não conseguem exercer controle sobre a vida emocional travam batalhas internas que sabotam sua capacidade de se concentrar no trabalho e pensar com clareza.
SER HUMANO – Um gestor de Recursos Humanos, que lida diretamente com pessoas, pode utilizar-se da sua própria inteligência emocional para desenvolver outros indivíduos?
GOLEMAN – Ao contrário dos testes conhecidos de QI, não há ainda nenhum questionário eficiente que produza uma contagem de inteligência emocional e talvez jamais venha a haver. Por isso, os profissionais de Recursos Humanos devem usar sua própria inteligência emocional para realizar bem seus trabalhos.
SER HUMANO – A valorização da inteligência emocional, enquanto diferencial competitivo, pode ser um contraponto à febre da Reengenharia que assolou a maioria das empresas no mundo?
GOLEMAN – Em termos de Reengenharia, que devastou moralmente algumas empresas como a AT&T americana, desenvolver a inteligência emocional a partir dos destroços é mais importante do que reconstruir a confiança, lealdade e harmonia dentro do ambiente de trabalho.
SER HUMANO – De que maneira a inteligência emocional pode auxiliar na formação de equipes sinérgicas?
GOLEMAN – O que faz uma equipe ser sincronizada é a harmonia entre os próprios membros. Tarefas como escutar, cooperar, negociar e trabalhar positivamente são cruciais para alcançar sinergia. A inteligência emocional enfatiza a contribuição dos melhores talentos de cada membro da equipe para alcançar os resultados esperados.
SER HUMANO – Quais as diferenças comportamentais básicas entre um indivíduo que tem alto QI e outro de elevado QE?
GOLEMAN – Pessoas com QI alto, mas modesto ou baixo QE, tendem a ser altamente efetivas em domínios racionais, mas em suas próprias vidas e na vida social são insensíveis, arrogantes e inaptos em seus relacionamentos. Pessoas com alto QE, mas QI regular, tendem a ser leais e confiáveis, com integridade e empatia, persistentes, conscientes e queridas pelas pessoas. O melhor seria ter QE e QI altos. Jack Block, psicólogo na Universidade da Califórnia, fez uma comparação de dois tipos teóricos puros: pessoas de alto QI e pessoas de altas aptidões emocionais. As diferenças são bastante reveladoras e os perfis diferem ligeiramente para homens e mulheres.
SER HUMANO – Qual o perfil de um homem com alto QI e um com alto QE?
GOLEMAN – O homem de alto QI é ambicioso e produtivo, previsível, inibido e pouco à vontade com a sua sexualidade, ou seja, emocionalmente frio. Em contraste, os homens de alta inteligência emocional são socialmente equilibrados, comunicativos e animados, não alimentam receios ou preocupações. Têm uma notável capacidade de assumir responsabilidades e ter uma visão ética; são solidários e atenciosos em seus relacionamentos.
SER HUMANO – Quais as características de mulheres com QI elevado e inteligência emocional altamente desenvolvida?
GOLEMAN – As mulheres de alto QI são fluentes na expressão de suas idéias, valorizam o intelecto e o senso estético, mas tendem a ser introspectivas, inclinadas à ansiedade e à culpa, e raramente têm explosões de raiva. São comedidas nesse aspecto. As mulheres emocionalmente inteligentes, ao contrário, sentem-se positivas em relação a si mesmas. Como os homens, são comunicativas e gregárias; adaptam-se bem à tensão. Sentem-se suficientemente à vontade consigo mesmas para serem espontâneas e raramente sentem ansiedade ou culpa. É óbvio que esses perfis são extremos, pois todos os indivíduos possuem QI e inteligência emocional em graus variados.
SER HUMANO – Como essas diferenças influem nas ações de um líder, por exemplo?
GOLEMAN – A chave para a liderança está nos domínios da QE, não do QI. Liderança requer habilidades para persuadir e inspirar, enfatizar e articular sentimentos.
SER HUMANO – Sem querer buscar fórmulas prontas, uma empresa que procura um profissional com perfil competitivo e voltado para o sucesso, como exige o mercado atual, deve observar quais características ao fazer a seleção?
GOLEMAN – Em seleções de profissionais que serão altamente exigidos em seus cargos e funções, as pessoas responsáveis devem, antes de tudo, ter a certeza de que os selecionadores possuem esperado nível de QE para lidar com a complexidade da função. A partir daí, é possível reconhecer aspectos bem desenvolvidos da inteligência emocional.
SER HUMANO – Quais são esses aspectos?
GOLEMAN – Esses aspectos integram a definição básica de inteligência emocional, expandindo aptidões em cinco domínios principais. O primeiro é conhecer as próprias aptidões, isto é, ter autoconsciência para reconhecer um sentimento quando ele ocorre. A capacidade de controlar os sentimentos a cada momento é crucial para o discernimento emocional e a autocompreensão. Consequentemente, o segundo aspecto é saber lidar com esses sentimentos e desenvolver a capacidade de confortar-se, livrar-se da ansiedade, da tristeza ou da irritabilidade. A partir de então, é necessário saber motivar-se, colocar as emoções a serviço de uma meta. Outro ponto imprescindível é reconhecer as emoções dos outros. As pessoas empáticas estão mais sintonizadas com os sutís sinais sociais, com os indicativos de que os outros precisam ou o que querem. A arte de relacionar-se passa, em grande parte, pela aptidão em lidar com as emoções dos outros. É essa aptidão que reforça a popularidade, a liderança e a eficiência interpessoal.
SER HUMANO – Inteligência emocional e intelectual podem ser desenvolvidas simultaneamente?
GOLEMAN – O QI e a inteligência emocional não são capacidades opostas, mas distintas. Todos os seres humanos compatibilizam perspicácia intelectual e emocional. Pessoas de alto QI e baixa inteligência emocional, e vice-versa, são relativamente raras. Na verdade, há uma ligeira correlação entre intelecto e aspectos da inteligência emocional. Embora essa correlação seja bastante pequena para deixar claro que se tratam de duas capacidades bastante independentes.
SER HUMANO – Os próximos dez anos parecem reservar transformações mais velozes e profundas do que as ocorridas nos últimos trinta anos, tanto nas áreas sociais, econômicas e administrativas, quanto nas culturais, comportamentais e científicas. O senhor acredita que o reconhecimento da inteligência emocional faz parte dessas revoluções ou ele será responsável por tais mudanças?
GOLEMAN – O conceito de inteligência emocional descreve as competências das pessoas que precisam lidar e se adaptar às extraordinárias mudanças que ocorrerão nas próximas décadas.
Componentes básicos, segundo Daniel Goleman e baseados em estudos de especialistas norte-americanos:
• Autoconsciência : observar-se e reconhecer os próprios sentimentos; formar um vocabulário para os sentimentos; saber a relação entre pensamentos, sentimentos e reações.
• Tomada de decisão pessoal : examinar suas ações e conhecer as consequências delas; saber se uma decisão está sendo governada por pensamento ou sentimento.
• Lidar com sentimentos : monitorar a "conversa consigo mesmo" para surpreender mensagens negativas como repreensões internas; compreender o que está por trás de um sentimento; encontrar meios de lidar com medos e ansiedades, ira e tristeza.
• Lidar com tensão : aprender o valor de exercícios e métodos de relaxamento.
• Empatia : compreender os sentimentos e preocupações dos outros e adotar a perspectiva deles; reconhecer as diferenças no modo como as pessoas se sentem em relação a fatos e comportamentos.
• Comunicações : falar efetivamente de sentimentos; tornar-se um bom ouvinte e perguntador; distinguir entre o que alguém faz ou diz e suas próprias reações ou julgamento a respeito; enviar mensagens do "Eu" em vez de culpar.
• Auto-revelação : valorizar a franqueza e construir confiança num relacionamento; saber quando é seguro arriscar-se a falar de seus sentimentos.
• Intuição : identificar padrões em sua vida e reações emocionais; reconhecer padrões semelhantes nos outros.
• Auto-aceitação : sentir orgulho e ver-se numa luz positiva; reconhecer suas forças e fraquezas; ser capaz de rir de si mesmo.
• Responsabilidade pessoal : assumir responsabilidade; reconhecer as consequências de suas decisões e ações; aceitar seus sentimentos e estados de espírito; ir até o fim nos compromissos.
• Assertividade : declarar suas preocupações e sentimentos sem ira nem passividade.
• Dinâmica de grupo : cooperação; saber quando e como conduzir e ser conduzido.
• Solução de conflitos : saber lutar limpo com outras pessoas; adotar o modelo vencer/vencer para negociar acordos.

Fonte: http://www.abrae.com.br/entrevistas/entr_gol.htm